Pek çok KOBİ’nin aile işletmesi seviyesinde bulunduğu Türkiye’de, büyümek için profesyonelleşmek büyük kıymet taşıyor. Büyümek için maliyetlerini düşürüp, faal pazarlamaya geçen şirketlerin, eser yelpazesini genişleterek yatay, rolünü büyüterek dikey büyüme seçenekleri mevcut. Genç şirketlerin pazarda tanınmak için networking kurallarını da düzgün bilmesi gerekiyor. ‘Modern imece’ olarak tanımlanan networking, yatırımcı bulmak ve inanç kazanmakta kritik değere sahip.
Kararlara iştirak
Piyasada tutunmayı başaran genç işletmelerin ulusal ve memleketler arası yarışmada tesirli olmasının yolu büyüme ve profesyonelleşmeden geçiyor. Türkiye’de halihazırda işletmelerin, KOBİ’lerin ezici çoğunluğu aile şirketi ve çok azı 3. kuşağa kadar hayatta kalabiliyor. Bu açıdan kurumsallaşma ve profesyonelleşme büyük değer taşıyor.
Profesyonel idarenin 6 boyutu; “kurumsal yönetişim, yönetişime aile dışından iştirak, biçimselleştirme ve bölümlendirme, karar almaya çalışanların iştiraki, finansal denetim, insan kaynakları yönetimi” olarak sıralanıyor.
Eskişehir Osmangazi Üniversitesi’nden Doç. Dr. Umut Koç, stratejik idarenin temelinde sürdürülebilir yarışma üstünlüğünün yattığını tabir ederek, “Aynı sanayide faaliyet gösteren gayrı rakiplerin önünde olma ya da sanayi ortalamasının üzerinde performans sergileme yarışma üstünlüğü demektir. Şayet teşebbüs, yarışma üstünlüğünü uzun bir müddet (örneğin 5 yıl) sürdürebilirse, sürdürülebilir yarışma üstünlüğüne sahip demektir. Kârlılık, teşebbüs performansını ölçmede en ziyade tercih edilen yoldur” dedi.
Saldırgan pazarlama
Düşük maliyetin sağladığı yarışma avantajına dikkati çeken Koç, şöyle devam etti:
“Maliyet liderliği stratejisi, eseri rakiplerden daha düşük maliyetle üretip ortalama ya da rakiplerinkinin altında fiyatla müşteriye sunmadır. Anamal, toprak, güç, emek ve hammadde üzere girdilere düşük maliyetle ulaşma, maliyet liderliği stratejisinin ana tekniklerinden biridir. Maliyet liderliği stratejisi için pazarlamanın sunduğu sistemlerden önde gelenleri; ‘her gün düşük fiyat’, ‘bir tane yere ikincisi bedava’ ve rakiplerin eserleriyle karşılaştırmalı reklam üzere saldırgan fiyatlandırma ve tutundurma faaliyetleridir.”
FRANCHISING’DE GAYE
Marmara Üniversitesi’nden Prof. Dr. Hande Sinem Ergun, şirketlerin büyümede kıymetlendirdikleri yaygın bir strateji olan franchising (imtiyaz verme) formülünde uzun vadeli iş birliklerinin düşünülmesi gerektiğini belirterek şunlara dikkati çekti:
“İş birliği münasebetinin uzun vadeli düşünülmesi, her iki taraf için bu işbirliğinin kişisel faaliyetlerinden daha değerli olduğunu gösterdiği için imtiyaz verme sürecinin kalitesini artırmaktadır. Başkaca güç istikrarının yeterli ayarlanması da kıymetlidir. Her ne kadar koşullar kontrat ile belirlenmiş olsa da her iki tarafın da sahip olduğu haklardan doğan gücü kadar bu gücü vesair tarafı istismar edecek formda kullanmaması da değerlidir. Bunlara ek olarak değişiklikler meydana geldiğinde, her iki taraf da mukavele kararlarına karşın bağlantıyı korumak için davranışlarını yeni koşullara uyarlamalıdır.”
Çağdaş imece
Asrî girişimcilikte akla gelen birinci kavramlardan biri de, ‘networking.’ Business Networking Akademi’den Ertuğrul Belen, kısaca ‘çevre oluşturma’ olarak tanımlanan networking’in bir tıp ‘imece’ olarak da isimlendirilebileceğini belirtti. Birbirini tanımayan iki kişi arasındaki iş birliğinin, lakin 5. görüşmeden sonra inanç kazandığına dikkat çeken Belen, şöyle devam etti:
“Oysa iki kimseyi ortak bir tanıdık, telefonla ya da e-posta ile tanıştırdığında yüzde 30, tanıştıran birinci görüşmeye katıldığında yüzde 60 işbirliği artışı gözlemlenmiştir. Yukarıdaki araştırmanın sonucu bizlere tesirli bağlantılar kurma sürecinde itimat oluşturmanın ne kadar sabır gerektirdiğini göstermektedir. Bir girişimcinin 5. ya da 2. müsabakada sonuç alması arasında önemli bir vakit farkı vardır. Devir ise girişimcinin para kadar kıymetli bir gayri kapitalidir. Bağ kurma süreci, yolun başındaki teşebbüsçüler için de kritik bir ehemmiyet taşır.”
Kendini hatırlatmak
Kişilerin birbirleriyle ‘işi düştüğü’ devir muhabereye geçme eğilimine dikkati çeken Belen, “Mesela teşebbüsçü, bir konferansta mevzusuyla ilgili değerli biriyle tanışıyor. Muhabere haberleri karşılıklı paylaşılıyor. Gelgelelim teşebbüsçü iki sene boyunca kendini hiç hatırlatmıyor. Aradan vakit geçtiği için konferansta tanıştığı kişi de onu ve iş fikrini doğal olarak unutuyor. Bu türlü bir durumda telefon etmek, kendini hatırlatmak ve üstelik destek talep etmek teşebbüsçü adayının zoruna gidiyor. Vazgeçiyor. Girişimcinin etrafından destek alabilmesi, muvaffakiyetinde kritik bir etkendir. Talepte bulunabilmek için de hatırlamak, hatırlanmak, münasebetleri şimdiki tutmak ve muteber olmak gerekir” dedi.
Yatay ve dikey büyüme
Temel strateji olarak büyümeyi seçen şirketlerin iki seçeneği var. Operasyonlarını, eser ve hizmet yelpazesini genişleterek, yeni eser ve süreçlerle farklı coğrafi yerlere genişlemeyi seçen şirketler, yatay büyüme sürecine giriyor. Faaliyette bulunduğu yerde tedarikçisinin yahut dağıtıcısının bölgesine getirdiği faaliyeti de üstlenen şirket ise dikey büyüme sürecine giriyor. Büyüme için hizmet alımları ve stratejik işbirlikleri üzere seçenekler bulunuyor.
